과제 목록은 누구나 만듭니다. 어느 것부터 할지 정하고, 그 순서를 끝까지 지키게 하는 틀이 있어야 분석이 조직에 남습니다.
풀고 시작
문제 1. 한 회사가 분석 과제를 시급성과 난이도로 나눠 봤습니다. 어느 조직이든 가장 먼저 손대야 할 과제로 가장 알맞은 것은 무엇입니까?
급하고 쉬운 과제는 빨리 성과를 내 조직의 신뢰를 얻을 수 있어 어느 기준으로 보든 첫 순위입니다. 반대로 나중 일이면서 어렵기까지 한 과제는 어느 기준으로 보든 마지막입니다.
무엇부터 할 것인가
1강에서 본 마스터 플랜 접근은 여러 분석 과제를 한꺼번에 그려 놓고 순서를 매기는 일입니다. 순서를 정하는 기준은 흔히 세 가지를 봅니다. 회사의 전략 방향과 얼마나 맞닿아 있는가 하는 전략적 중요도, 해냈을 때 얻는 비즈니스 성과, 그리고 실제로 해낼 수 있는가 하는 실행 용이성입니다.
이 판단을 투자 대비 효과, 곧 ROI의 눈으로 보면 1과목 3강의 V가 두 편으로 갈립니다. 규모, 다양성, 속도는 투자 비용 쪽에 섭니다. 데이터가 크고 여러 형태이고 빨리 들어올수록 저장하고 처리하는 데 돈이 더 들기 때문이죠. 반면 가치는 비즈니스 효과 쪽에 섭니다. 세 V가 얼마를 쓰게 하는지를 말한다면, 가치는 그 대가로 무엇을 얻는지를 말합니다.
실무에서 순서를 정할 때는 두 축으로 과제를 펼칩니다. 가로는 시급성(지금 필요한가, 나중 일인가), 세로는 난이도(쉬운가, 어려운가)입니다.
지금 급하다
나중 일이다
어렵다
급하지만 어려운 과제
나중 일이고 어려운 과제
쉽다
급하고 쉬운 과제
나중 일이고 쉬운 과제
양 끝은 분명합니다. 급하고 쉬운 과제가 언제나 첫째이고, 나중 일이면서 어려운 과제가 언제나 마지막입니다. 가운데 두 칸의 순서는 조직이 무엇을 앞세우느냐에 따라 갈립니다. 시급성을 앞세우면 쉽든 어렵든 급한 과제를 먼저 붙잡고, 난이도를 앞세우면 급하지 않아도 쉬운 과제로 먼저 성과를 쌓습니다. 표를 외우기보다 이 두 기준의 차이를 이해해 두면 어떤 식으로 물어도 풀 수 있습니다.
순서가 정해지면 한꺼번에 다 하지 않고 단계적으로 넓혀 갑니다. 먼저 분석 체계를 작게 들여 효과가 있는지 확인하고, 효과가 검증되면 전사로 확산하며 고도화하는 식이죠. 이 흐름을 시간 축에 펼친 것이 로드맵입니다.
분석을 조직에 남기는 틀
과제를 한 번 잘 푸는 것과 분석이 조직에 뿌리내리는 것은 다른 일입니다. 뒤의 것을 위해서는 누가 무엇을 어떤 규칙으로 하는지를 정한 틀, 곧 분석 거버넌스가 필요합니다. 거버넌스는 대개 다섯 가지를 함께 갖춥니다. 분석을 맡을 조직, 과제를 발굴하고 관리하는 프로세스, 분석을 받쳐 줄 시스템, 분석의 재료인 데이터, 그리고 사람들이 분석을 받아들이게 하는 교육과 변화 관리입니다.
마지막 요소가 가장 자주 빠집니다. 좋은 시스템을 들여도 현업이 쓰지 않으면 소용이 없으니, 분석 결과를 믿고 쓰는 문화를 기르는 것도 거버넌스의 일입니다.
우리는 지금 어디쯤 있나
조직의 상태를 재는 자가 둘 있습니다.
분석 성숙도는 분석이 조직에 얼마나 깊이 들어왔는지를 단계로 봅니다. 소프트웨어 개발 역량을 단계로 재던 능력 성숙도 모형(CMMI)의 생각을 분석에 옮긴 것으로, 흔히 네 단계로 나눕니다. 분석을 처음 들이는 도입, 여러 부서가 분석을 업무에 쓰기 시작하는 활용, 전사가 분석을 공유하며 넓혀 가는 확산, 분석으로 끊임없이 업무를 개선하는 최적화입니다.
분석 준비도는 분석을 할 바탕이 얼마나 갖춰졌는지를 영역별로 점검합니다. 분석할 업무, 분석을 맡을 인력과 조직, 쓸 수 있는 분석 기법, 재료가 될 분석 데이터, 분석을 받아들이는 분석 문화, 그리고 받쳐 주는 IT 인프라의 여섯 영역입니다.
두 자를 겹치면 조직의 유형이 네 가지로 나옵니다. 이름의 뜻을 따라가면 헷갈리지 않습니다.
준비도 낮음
준비도 높음
성숙도 높음
정착형
확산형
성숙도 낮음
준비형
도입형
둘 다 낮으면 준비형입니다. 무엇을 하기 전에 바탕부터 준비해야 합니다. 준비도는 높은데 아직 성숙도가 낮으면 도입형입니다. 바탕이 갖춰졌으니 분석을 바로 들여오면 됩니다. 준비도는 낮은데 성숙도가 높으면 정착형입니다. 일부 부서가 이미 분석을 쓰고 있지만 바탕이 약하니 그것을 제대로 정착시켜야 합니다. 둘 다 높으면 확산형으로, 전사에 넓히는 단계입니다.
분석 조직은 어떤 모양일까
분석 조직의 모양은 셋으로 나눕니다.
구조
모양
장점과 약점
집중형
전담 조직이 전사의 분석을 모두 맡습니다
전사 우선순위로 움직이지만 현업과 따로 놀기 쉽습니다
기능형
현업 부서가 각자 자기 분석을 합니다
업무를 잘 알지만 전사 관점의 핵심 분석이 어렵습니다
분산형
분석 전문가를 현업 부서에 나눠 배치합니다
전사 우선순위와 신속한 현장 적용을 함께 노립니다
분산형은 앞의 두 구조의 장점을 섞으려는 절충안입니다. 분석가가 부서 안에 있으니 현장에 빨리 반영되고, 분석가들이 한 조직에 속해 있으니 전사 기준을 함께 지킬 수 있죠. 대신 부서의 원래 업무와 분석가의 역할을 분명히 나눠 두지 않으면 혼선이 생깁니다. 이것으로 2과목을 마치고, 3과목에서는 실제로 데이터를 다루는 R부터 시작합니다.
인출 문제
문제 1. ROI 관점에서 3V와 가치를 나눌 때 옳게 짝지은 것은?
데이터가 크고 여러 형태이고 빨리 들어올수록 처리 비용이 늘어나므로 규모, 다양성, 속도는 투자 비용 쪽입니다. 가치는 그 대가로 얻는 효과라 비즈니스 효과 쪽에 섭니다.
문제 2. 분석 성숙도의 네 단계를 낮은 단계부터 순서대로 옳게 나열한 것은?
분석 성숙도는 처음 들이는 도입에서 시작해, 여러 부서가 쓰는 활용, 전사가 공유하는 확산을 거쳐, 끊임없이 개선하는 최적화로 올라갑니다.
문제 3. 분석 준비도는 높은데 분석 성숙도가 아직 낮은 조직의 유형은 무엇입니까?
바탕은 갖춰졌지만 아직 분석이 깊이 들어오지 않았으니 분석을 바로 들여오면 되는 도입형입니다. 둘 다 낮으면 준비형, 준비도는 낮고 성숙도가 높으면 정착형, 둘 다 높으면 확산형입니다.
문제 4. 분석 전문가를 현업 부서에 나눠 배치해 전사 우선순위와 신속한 현장 적용을 함께 노리는 조직 구조는 무엇입니까?
분석가를 부서마다 심어 두되 전사 기준을 함께 지키게 하는 절충안이 분산형입니다. 집중형은 전담 조직이 모두 맡고, 기능형은 현업 부서가 각자 합니다. 도입형은 조직 구조가 아니라 준비도와 성숙도로 본 조직 유형입니다.
더 풀기
출제기준의 세부항목을 따라 이 강의 범위에서 새로 낸 문제입니다. 모의고사도 여기에서 뽑습니다.
묶음 1
문제 1. 분석 과제의 우선순위를 정할 때 흔히 보는 세 가지 기준으로 옳게 짝지은 것은?
우선순위는 전략과 맞닿은 정도, 해냈을 때의 성과, 실제로 해낼 수 있는지를 함께 봅니다. 데이터의 크기나 속도는 분석 과제의 특성이지 우선순위의 세 기준이 아닙니다.
문제 2. 시급성과 난이도로 과제를 나눌 때 어느 기준으로 보든 마지막 순위가 되는 과제는 무엇입니까?
급하지도 않고 하기도 어려운 과제는 시급성을 앞세우든 난이도를 앞세우든 가장 뒤로 밀립니다. 첫 순위는 반대로 급하고 쉬운 과제입니다.
문제 3. 시급성을 앞세우는 조직이 "급하고 쉬운 과제" 다음으로 손댈 과제는 무엇입니까?
시급성을 앞세우면 쉽든 어렵든 지금 급한 과제를 먼저 붙잡으므로, 급하고 쉬운 과제 다음은 급하지만 어려운 과제입니다. 나중 일인 과제들은 그 뒤로 밀립니다.
문제 4. 난이도를 앞세우는 조직이 "급하고 쉬운 과제" 다음으로 손댈 과제는 무엇입니까?
난이도를 앞세우면 급하지 않아도 쉬운 과제로 먼저 성과를 쌓으므로, 급하고 쉬운 과제 다음은 나중 일이지만 쉬운 과제입니다. 어려운 과제들은 그 뒤로 밀립니다.
문제 5. ROI 관점에서 데이터의 "가치"가 속하는 쪽은 어디입니까?
가치는 분석을 해서 얻는 대가이므로 비즈니스 효과 쪽입니다. 규모, 다양성, 속도는 그 가치를 얻기 위해 드는 비용을 늘리는 쪽에 섭니다.
문제 6. ROI 관점에서 데이터의 규모가 커지는 것이 투자 비용 쪽에 서는 이유로 가장 알맞은 것은?
데이터의 양이 늘면 저장 공간과 처리 자원이 더 필요해 비용이 커집니다. 규모가 가치를 줄인다는 뜻은 아니고, 얻는 것을 위해 드는 비용 쪽에 선다는 뜻입니다.
문제 7. 마스터 플랜에서 과제를 한꺼번에 다 하지 않고 단계적으로 넓혀 가는 흐름으로 가장 알맞은 것은?
먼저 작게 들여 효과를 확인하고 검증된 것을 넓혀 가야 실패의 비용을 줄일 수 있습니다. 검증 없이 전사에 곧바로 펼치면 효과가 없을 때 되돌리기 어렵습니다.
문제 8. 마스터 플랜의 순서를 시간 축에 펼쳐 단계별로 무엇을 할지 그린 것을 무엇이라 합니까?
과제의 순서를 시간의 흐름에 따라 단계별로 펼친 계획을 로드맵이라고 부릅니다. 데이터 마트는 분석용 저장소, 혼동행렬은 분류 평가 도구입니다.
문제 9. 분석 거버넌스의 뜻으로 가장 알맞은 것은?
분석 거버넌스는 한 과제가 아니라 조직 전체에서 분석이 지속되도록 조직, 프로세스, 시스템, 데이터, 사람을 함께 다스리는 틀입니다.
문제 10. 분석 거버넌스를 이루는 요소로 보기 어려운 것은?
분석 거버넌스는 조직, 프로세스, 시스템, 데이터, 교육과 변화 관리로 이뤄집니다. 개인의 휴가 일정은 분석을 다스리는 틀의 요소가 아닙니다.
묶음 2
문제 1. 분석 거버넌스의 요소 가운데 가장 자주 빠지면서 현업이 분석을 받아들이게 하는 데 핵심인 것은 무엇입니까?
좋은 시스템을 들여도 사람들이 결과를 믿고 쓰지 않으면 소용이 없습니다. 분석 문화를 기르는 교육과 변화 관리가 가장 자주 빠지면서도 핵심인 요소입니다.
문제 2. 분석 성숙도 모형이 생각을 빌려 온 것으로 가장 알맞은 것은?
분석 성숙도는 조직의 역량을 단계로 재는 CMMI의 생각을 분석에 옮긴 것입니다. 3V나 SECI 모형과는 다른 계보입니다.
문제 3. 여러 부서가 분석을 자기 업무에 쓰기 시작한 단계는 분석 성숙도에서 어디입니까?
분석을 처음 들인 도입을 지나 여러 부서가 업무에 쓰기 시작하면 활용 단계입니다. 전사가 공유하며 넓히면 확산, 끊임없이 개선하면 최적화입니다.
문제 4. 분석으로 업무를 끊임없이 개선하며 가장 높은 단계에 이른 분석 성숙도는 무엇입니까?
분석 성숙도의 가장 높은 단계는 분석을 바탕으로 업무를 계속 개선하는 최적화입니다. 확산은 그 바로 아래 단계로 전사가 분석을 공유하며 넓히는 상태입니다.
문제 5. 분석 준비도가 점검하는 여섯 영역에 해당하지 않는 것은?
분석 준비도는 분석 업무, 인력과 조직, 분석 기법, 분석 데이터, 분석 문화, IT 인프라의 여섯 영역을 봅니다. 분석가의 출신 학교는 준비도의 영역이 아닙니다.
문제 6. 분석 준비도와 성숙도가 모두 낮은 조직의 유형과 먼저 할 일로 옳은 것은?
둘 다 낮으면 분석을 하기 전에 바탕부터 갖춰야 하므로 준비형입니다. 도입형은 준비도가 이미 높아 바로 분석을 들일 수 있는 조직입니다.
문제 7. 일부 부서가 이미 분석을 활발히 쓰고 있지만 전사의 데이터와 인프라, 문화 같은 바탕은 약한 조직의 유형은 무엇입니까?
성숙도는 높은데 준비도가 낮으니 이미 쓰는 분석을 제대로 정착시켜야 하는 정착형입니다. 준비도까지 높다면 확산형이 됩니다.
문제 8. 분석 준비도와 성숙도가 모두 높아 전사에 분석을 넓혀 가는 조직의 유형은 무엇입니까?
바탕도 갖췄고 분석도 깊이 들어왔으니 전사로 넓히는 확산형입니다. 네 유형 가운데 가장 앞선 상태입니다.
문제 9. 전담 분석 조직이 전사의 분석을 모두 맡는 집중형 구조의 약점으로 가장 알맞은 것은?
집중형은 전사 관점에서 우선순위를 정해 움직이는 장점이 있지만, 현업과 떨어져 있어 결과가 늦게 반영되거나 현업과 일이 겹칠 수 있습니다.
문제 10. 현업 부서가 각자 자기 분석을 하는 기능형 구조의 약점으로 가장 알맞은 것은?
기능형은 부서가 자기 업무를 잘 알아 현장에 맞는 분석을 하지만, 시야가 부서 안에 갇혀 전사를 가로지르는 핵심 분석은 하기 어렵습니다.
묶음 3
문제 1. 분산형 조직 구조를 도입할 때 특히 신경 써야 할 점으로 가장 알맞은 것은?
분산형은 분석가가 부서 안에 있어 역할이 겹치기 쉬우므로, 부서 업무와 분석가의 몫을 분명히 나눠야 혼선이 없습니다. 분석가를 한곳에 모으는 것은 집중형입니다.
문제 2. 한 회사가 분석 전담팀을 두되 그 팀원들을 영업, 마케팅, 생산 부서에 한 명씩 파견해 일하게 했습니다. 이 구조는 무엇입니까?
전담팀 소속 분석가를 현업 부서에 나눠 배치했으니 분산형입니다. 한 조직에 속해 전사 기준을 지키면서 부서 안에서 빠르게 현장에 반영할 수 있습니다.
문제 3. 한 회사가 분석 전담팀 없이 영업팀은 영업 분석을, 생산팀은 생산 분석을 각자 알아서 하고 있습니다. 이 구조는 무엇입니까?
현업 부서가 각자 자기 분석을 하는 것이 기능형입니다. 업무에는 밝지만 부서를 가로지르는 전사 분석은 약해지기 쉽습니다.
문제 4. 다음 가운데 조직 유형과 설명의 짝이 옳지 않은 것은?
도입형은 준비도는 높고 성숙도는 낮은 조직입니다. 둘 다 낮은 것은 준비형이므로 이 짝이 틀렸습니다. 이름의 뜻을 따라가면 준비가 안 되었으면 준비형, 준비는 되었으니 들여오면 되는 쪽이 도입형입니다.
문제 5. 분석 성숙도와 분석 준비도의 차이를 옳게 설명한 것은?
성숙도는 도입부터 최적화까지 단계로, 준비도는 업무, 인력, 기법, 데이터, 문화, 인프라의 영역으로 잽니다. 단계와 영역을 거꾸로 짝짓지 않도록 주의해야 합니다.
문제 6. 마스터 플랜의 우선순위에서 실행 용이성이 낮은 과제를 앞에 두기 어려운 이유로 가장 알맞은 것은?
전략적으로 중요해도 실제로 해내기 어려우면 먼저 붙잡았다가 성과 없이 자원만 쓸 수 있습니다. 그래서 실행 용이성을 중요도, 성과와 함께 따집니다.
문제 7. 한 회사가 좋은 분석 시스템을 들였는데 현업이 그 결과를 믿지 않고 예전 방식대로 결정합니다. 거버넌스의 어느 요소를 먼저 보강해야 합니까?
시스템은 갖췄는데 사람들이 쓰지 않는 것은 분석 문화의 문제이므로, 교육과 변화 관리를 보강해 결과를 믿고 쓰게 해야 합니다. 장비나 데이터를 늘려도 이 문제는 풀리지 않습니다.
문제 8. 분석 거버넌스의 "프로세스" 요소가 다루는 것으로 가장 알맞은 것은?
프로세스 요소는 과제를 어떻게 찾고, 어떻게 진행하며, 어떻게 관리할지를 정한 절차입니다. 분석이 사람에 따라 들쭉날쭉하지 않도록 일정한 흐름을 만들어 줍니다.
문제 9. 마스터 플랜과 거버넌스에 관한 진술로 옳지 않은 것은?
준비도와 성숙도가 모두 낮으면 바탕부터 준비해야 하는 준비형이고, 분석을 바로 들여오는 도입형은 준비도가 이미 높은 조직입니다. 나머지 셋은 옳은 진술입니다.
문제 10. 한 조직이 성숙도는 도입 단계에 머물러 있지만 데이터, 인력, 인프라, 문화가 모두 잘 갖춰져 있습니다. 이 조직에 가장 알맞은 다음 걸음은 무엇입니까?
준비도는 높고 성숙도가 낮으니 도입형이고, 바탕이 갖춰졌으니 분석을 바로 들여와 쓰는 것이 알맞습니다. 바탕부터 다시 준비하는 것은 준비형의 일입니다.